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《史玉柱的资本》 作者：李志朝
第一章谈战略：聚焦、聚焦、再聚焦
1.一个人，一个时间点只能干一件事
“公司规模起来了之后我就开始不认识自己了，觉得我还是挺厉害的。”
史玉柱从不避讳自己过去的失败，他乐于向别人谈起自己失败的经验，他希望通过自己的故事让别人少走一点弯路。在这次讲述中，史玉柱谈到自己在巨人集团蓬勃发展时的状态，他表示巨人集团的壮大让他自我膨胀，“因为外在有很多光芒，这时候就开始犯错误，就开始做很多生意，差不多一年的时间，一下就做了十几个行业”。
史玉柱说：“当时我去美国发现一种特别好的口红，这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上，我把它引进到中国来。在传销还不算违法行为时，建立了传销部，建好之后传销就变成违法的了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是巨人要倒闭了，只是时间问题。但是当时我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有的产业归拢到一起，取了一个名字叫百亿计划。把所有的产品集中在一起去打广告。那时的自我膨胀让我不去抓细节，不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助，能给他带来什么，仅打知名度。后来在打形象广告时出问题了，被国家工商局叫停了。”
史玉柱说：“这段时间最大的教训就是一个人的精力和能力是有限的，在同一个时间节点上最好只做一件事。同样你的副手也是。”无论是人还是企业，精力总是有限的，你可选择把有限的精力分散做不同的事，也可以选择把精力集中于一处，后者往往能让你取得更大的成就。
纽约中央车站问询处的人员可能是全世界最忙的问询人员，他每天都要面对无数人来人往的旅客，旅客来询问，他必须立即给出答案。但是他在十几年间保持着非常低的投诉率，每一位客人都为他感到满意，无论多么着急、多么复杂的问题都能够得到满意的解答。上司问他：“你是如何保持冷静的呢？”他回答说：“我并没有和公众打交道，我只是单纯处理一位旅客。忙完一位，才换下一位，在一整天之中，我一次只服务一位旅客。”
有位哲人说，一生只做一件事。浮躁的社会里，越来越多的人希望能够第一时间把所有事情都处理好，于是你会看到：边吃早餐边走在上班的路上，边吃午饭边工作，边听音乐边加班……正所谓一心不可二用，当你越急于同时做几件事情时，你就会越忙乱，而且事情会变得越来越多，根本不会让你停歇。到最后，每件事都做得不精致，甚至一事无成。
在科技界，“苹果”被许多人视作一家封闭性的公司。他们曾一度质疑一个只专注于音乐播放器和创意手机的公司，怎么能够在科技迅速发展、更新速度日新月异的今天立足呢？苹果公司成立的十年间，仅做了五个型号的音乐播放器和两款手机。大家熟悉的iPod引领了消费电子的潮流，十年来却只出过几款产品，保持着每年一款手机的节奏。
总体来说，苹果公司的产品类型相对来说是比较单一的，但是，无论是哪款产品的上市，都被人们当作艺术品来追捧。乔布斯创办的苹果公司做产品有一个很明确的思路那就是——专注。从产品的研发到市场的推广，在一段时间里苹果公司都会专注在一款产品上，甚至一款电子产品常常是只有一个型号和一个颜色。
只有专心做一件事的人，才能有一个明确的目标，并集中精力、专心致志地朝这个目标努力。比如，伍尔沃斯的目标是要在全国各地设立一连串的“廉价连锁商店”，于是他把全部精力花在这件工作上，最后终于完成了此项目标，而这项目标也使他获得了巨大成就。
很多人一事无成是因为他们总是有太多的目标而不知道追求哪个，而感到了生活的无味。目标太多会使思维混乱，今天定一个目标，明天定一个目标，注定会迷失前进的方向。
在非洲的拉马河畔，一只非洲豹扑向一群正在觅食的羚羊，它的目标是一只未成年的羚羊。尽管旁边还有很多惊慌失措的羚羊，但非洲豹只对自己的猎物穷追不舍，直到羚羊倒在血泊里。猎豹为何不在中途改变目标，去追赶其他羚羊呢？因为如果在这只羚羊被它追得很累的时候，它再去追赶其他羚羊，只能把自己拖得疲惫不堪，结果一无所获。
好的猎人眼里只有一个目标，如果三心二意，一会儿瞄准野兔，一会儿换成野猪，又一会儿换成空中的大雁，注定什么也打不到。无论做什么，非专注无以作为，对于企业如何发展，马云说：“不需要多元化的经营，永远做好一个再做第二个。”
2.盲目多元化的结局只能是失败
谈起当年巨人集团的失败，史玉柱很坦诚，他总结出了失败的教训，那就是盲目多元化经营的结局只能是失败。史玉柱认为当时盲目的多元化违背了经济规律，由于巨人的壮大蒙蔽了自己的眼睛，盲目扩张导致了资金链断裂。
史玉柱说：“巨人汉卡确实做得不错，做得很好，销售额很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为我们自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品，保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。”
1992年，转移阵地的“珠海巨人新技术公司”迅速升格为“珠海巨人高科技集团公司”，注册资金119亿元，下设8个分公司，拥有M6505汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等多个拳头产品。
到1993年，史玉柱的巨人集团越做越大，下属全资子公司已经由最初的8个发展到38个，志得意满的史玉柱并未意识到自己距离失败仅有一步之遥。
大部分企业家认为多元化发展能够有效地分散单一投资可能引起的资金风险，不能把鸡蛋都放在一个篮子里，只搞单一业务，这样很容易受到市场变化的威胁。但是多元化投资中，不同的产品的生命周期各不相同，风险大大减小。这种想法有一定道理，但是不可过度迷信，多元化投资有其边界和条件，一定要在企业主营业务地位稳固时，同时有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑。
遗憾的是大部分企业家并没有意识到这个先决条件。《孙子兵法》里说：“十则围之，五则攻之，倍则分之。”这跟做企业有异曲同工之妙，也就是说当你实力特别超群的时候可以多元化经营，但是在企业规模不大的时候，就不要分散“兵力”，而是要集中兵力主攻一处。
惨痛的失败让史玉柱对此感触很深，东山再起的史玉柱，重新创业只做了两件事：保健品和网游，而且是分先后顺序做的。他告诫企业家们：“我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功的概率要大很多。”
曾经，日本的山叶公司就是全世界乐器的代名词，山叶公司在其钢琴的生产销售方面在全世界都享有盛誉，其早期发展路线一直是经营自己最擅长的乐器，如吉他、喇叭、小提琴等，因为山叶公司拥有全世界最顶尖的这几类乐器的加工手艺。但随着企业的不断发展壮大，山叶公司开始不满足于做乐器，于是就大规模借贷，开始涉及其他领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备，甚至摩托车以及滑雪车。
由于太过于偏离山叶公司的经营能力，也不懂得这些产品如何销售、管理，经验技术根本就跟不上，使山叶公司的利润急剧下滑，山叶公司陷入了财政危机。所幸山叶公司的管理者意识到了这一点，把杂乱的业务统统砍掉，依然专注于乐器这块核心业务，带领山叶公司走出困境，起死回生。
李嘉诚讲过：“我的多元化经营，有一个到两个永远赚钱，才开始进第三个。”多元化经营是企业规模发展壮大后的必然之路，但是在这之前，如果要选择多元化经营一定要谨慎小心，不能盲从，否则将会像史玉柱的巨人大厦一样，遭遇坍塌的命运。
3.不做企业不该做的事
史玉柱的巨人大厦是本不应存在的大楼，原来只想盖一座气派的办公大楼，以当年巨人的实力是绰绰有余的，却偏偏要去争什么“第一高楼”，结果导致投入资金越来越大，并且巨人本以电脑起家，却要经营地产、服装、保健品等十几种行业，实属做了太多不该做的事。正如史玉柱所说：“假若‘巨人’当时不去盖楼的话，光靠脑黄金、巨人汉卡、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入这么大的困境。”
史玉柱后来自述：“一个企业真正步入困境很少是因为管理不善、企业操作的问题，给企业造成损失最大的问题是企业做了不该做的事，不该投资去投资。国外企业投资都是经过大量论证，而且只占总投资的百分之几，不然就会给企业造成周转不灵的状态。如果员工或干部一半心术不正在吃回扣等，实际上总量很有限，一年内耗加起来几百万，了不起上千万，但如果一个错误的投资下去，比几个亿浪费还大。”
人最重要的是方向选择，企业也是如此。从某种程度上来说企业的成与败就在于往什么方向走。优秀的企业家与普通员工的重要区别在于：他们懂得什么是企业该做的，什么是企业不该做的，这世界上赚钱的道路千千万，当一个企业有钱有能力了，还要更进一步，怎么走这一步是至关重要的。
20世纪80年代，中国内地出现了一个非常强势的洗衣粉品牌，叫“活力28”，刚一上市就几乎横扫市场，他们第一个提出了无泡沫洗衣概念，成为第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌，第一个把广告牌竖立在香港……在这种背景下，“活力28”开始扩张了，他们开始涉足肥皂、洗洁精、洗衣膏等产品，甚至杀虫剂、纯净水等都有所涉猎。客观地说，开发新产品并无不妥之处，企业总是要向前发展的，但是在根本没有做好市场调研的情况下，就盲目地涉猎自己不熟悉的领域，“活力28”的新产品根本卖不出去，成为了企业的沉重负担，最终在外乡遭遇水土不服，回到内地市场后，只剩下一个空壳。
常言道，术业有专攻。一个企业实力再雄厚也终究是能力有限，尤其是跨领域项目更是不占据任何优势。在这种情况下，企业若想扩张必须要做好万全的准备。1993年，美国最大的女装制造商克莱博恩公司开始利润缩小，股价下跌，要知道克莱博恩公司年营业额曾高达27亿美元。原因很简单，该公司从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着，一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样，克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品，而大量不符合市场需求的产品，促使不少客户移情别恋，公司财务出现严重亏损。
迈克尔·波特在《什么是战略》中提出企业最重要的是要学会舍弃，不能满把抓，放弃也是一种勇敢、一种王气。现在的互联网金融、O2O生活服务非常火爆，但是——风口之上，不是所有的猪都会被吹起，企业做自己不擅长、不喜欢的事情，其实是对团队和投资者不负责。
阿迪达斯是生产运动鞋的大型跨国企业，杰西·欧文穿着阿迪达斯跑鞋夺取第十一届奥运会百米金牌，阿迪达斯自此声名鹊起，在世界各地大批建立分公司，并涉足许多新的领域，全球市场覆盖率很快达80％以上。美国的鲍尔曼利用阿迪达斯一再扩张市场的机遇，潜心研究其生产经营特色，并抓住全球跑步健身热兴起的时机，全盘效仿阿迪达斯的生产和经营方式，依靠产品的新颖和质量，很快在体育界打响了牌号。
而阿迪达斯公司由于摊子大、战线长，产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，此时其管理、经验跟不上，且人的素质也跟不上迅速膨胀的需要，使企业陷入了债务缠身、举步艰难的困境，从而被挤下了盟主的宝座。
一个企业应当做到有所取舍，没有取舍将使企业在道路中迷失方向，会因为多元化经营而走上弯路。这里也并不是否定多元化经营，有很多企业能够把多元化经营做得出色，是因为他们对自己有充足的判断，有良好的准备，一步步试水才把多元化经营做起来。当面对不该做的项目时企业家应该有说“不”的勇气。
4.创业，最好主攻一个方向
史玉柱谈到创业方向时指出：“我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。你想干的事越多，你失败得越快。”
史玉柱继续分析道：“我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个想做这个，明天又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功的概率比其他的要大很多。”
的确，曾经的巨人就是史玉柱口中的类型，在主体业务还未站稳之时便开始了新的业务，而且是跨行业的，所以失败是在所难免的。在受到教训后的史玉柱，靠着脑白金卷土重来，很长时间后才走上网游的道路，并且也只专做网游，并不像其他网游企业开始做新闻、门户、聊天软件等，史玉柱的“专”成就了他。
人要专注，企业也要专注，囫囵吞枣会在商业竞争中落败。同理，再伟大的企业都可能犯错误。大企业实力雄厚可能经得起几次失败，而对于初创的小公司却容不得失败，失败就很可能没有东山再起的机会。
如今大名鼎鼎的京东商城最初是做的连锁店，刘强东甚至把店开到了沈阳，结果遭到了“非典”入侵，生意不景气下刘强东接触了互联网。在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断地增加，2003年6月到2003年年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，就这样，京东商城诞生了。然而与此同时，京东的收入绝大部分依然来自线下连锁店，刘强东便开始思考是继续做连锁店顺带网上销售，还是干脆办一个网络商城。刘强东并没有思考多久，他知道创业只能选择一条，他决定冒险一次，逐步关掉连锁店，正式把京东商城带起来，这才成就了如今的京东商城。
2016年刘强东在接受采访时深情地说了一句：“我一生只做一件事，那就是京东。”刘强东舍弃了赚钱的连锁店业务，只做网上商城；马云拒绝了无数投资，坚持只做电子商务；柳传志更是只做电脑，一直把联想做到世界第一。
新东方掌门人俞敏洪也有类似的看法，他说：“对我来说教育是我一辈子的事情，新东方是我一辈子的事情，我有过机会去炒房地产，倒卖钢产，我都没去做。我觉得人生一辈子只能做成一件事情，不要想那么多。”新东方年收入50亿人民币，完全可以炒房地产或者做投资，新东方也曾经进入早教和幼儿领域，但是在这两个领域遭到了失败，俞敏洪这才意识到年轻人的成长教育是一辈子都值得做的事。俞敏洪说：“我们年收入有接近50亿人民币，有的是钱，但不是什么东西都可以做。”
只做一件事，并不是说就不做其他的事了，而是重点咬定一个目标不放松，只有把这个最基本的目标做稳做大，才有拓展其他业务的资本，否则就是对企业的不负责任。企业的精力始终是有限的，资金的分配需要非常合理，“分线”经营如火中取栗，危险程度非常高，所以一般明智的企业家都会在初期只做一个项目。
5.发挥小团队潜能，让一个班拥有一个军的战斗力
史玉柱讲过一个例子，例子是第二次世界大战的时候，美军打仗的时候一般都是以几万人作为一个师或者一个军来活动，等到了越南战争的时候，美军的作战单位就变成了几百人的营了，总参谋部会直接把命令下到一个营去完成。等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下的都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。史玉柱认为未来企业的模式也会如此转变。
史玉柱说：“在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team在上面跑，谁跑赢谁就成功了。他们的关系是什么？中国改革开放三十多年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队的人是越少越好。”
很多企业在发展壮大之后都会患上“大企业病”，“大企业病”指的是企业机构臃肿、多重领导、人才流失严重的情况，本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
这就是史玉柱提出建立小团队，让一个班拥有一个军的战斗力的原因。人多就会效率低下，这是不争的事实，而小团队人数少，沟通效率高、执行力也高，往往会省略掉诸多中间步骤而直接完成任务。
阿里巴巴马云提出来一个“小而美”的观念，与史玉柱的概念类似，也是提出对企业结构进行简化，减少多余的行政单位。在国际上，早已经流行“扁平化管理”的模式，在1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目多达24层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至五六层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率。
扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。扁平化管理的核心是授权与分权，让一项工作不是从最上级逐层往下，而是在最直接的位置产生并处理，具体就是企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次，大幅度缩短领导者与下属之间的距离，让下属充分发挥自己的权利，完成工作。
携程网CEO梁建章曾中断管理工作，去美国留学，回国后对携程进行了大刀阔斧的改革，他改革的重点就是打破了金字塔式组织结构，改为其带来的矩阵式管理。他将携程划分为无线、酒店、旅游和机票等几大事业部，不但充分授权，还配置资源，然后以目标责任制来考核。
矩阵式管理适合稳定的市场，事业部制能够快速决策，并激发团队主观能动性。梁建章表示：“他们就像一个小公司，独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板。自己就会多用时间去想，怎么占领新增市场。”
史玉柱细致地讲过如何为扁平化的组织结构分配工作：“我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人必须是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。对公司来说，人少了战斗效率高了，对公司的贡献多了。”
对组织结构进行扁平化改造并不是儿戏，不是简单裁员就能实现的。扁平化改造实际上是重视减少中间层次的存在，把指挥链的距离大大缩减，为的是让信息与命令的传达更加迅速、准确。其次，由于人数变少，势必涉及分权问题，分配好每个人的权利与责任，可以使组织扁平化更加彻底。在“小而轻”的组织潮流下，组织扁平化是必然的趋势，能够有效地解决组织臃肿的问题。一个好的企业组织下面是多个小团队，他们相互独立又相互协作，这样才能像史玉柱说的那样发挥出军队的战斗力。
6.找到自己的细分市场
史玉柱说：“不要总想着同竞争对手对立，而是要想办法让自己弥补竞争对手的不足，找到自己的细分市场。”市场细分，简单来说就是找出自己与别人的差异化，明白自己的产品卖什么、怎么卖。如果不懂市场细分，那么可能就会犯在肯德基旁边卖炸鸡、在必胜客旁边卖披萨的毛病，会在同类产品竞争下惨败而归。
在国内细分市场比较出名的便是宝洁公司。不熟悉的人可能会有疑问：“宝洁公司？我怎么没见过？”其实我们天天都会见到宝洁公司的产品，它的洗衣粉就有11个品牌，中国妇孺皆知的有强力去污的“碧浪”，价格较高；去污亦强但价格适中的“汰渍”；突出物廉价美的“熊猫”。洗发水则有6个品牌，有品位代表的“沙宣”；潮流一族的“海飞丝”；优雅的“潘婷”；新一代的“飘柔”。此外，它还有8个品牌的香皂，4个品牌的洗涤液，4个品牌的牙膏，3个品牌的清洁剂，3个品牌的卫生纸等。
这就是细分市场，对于一般商品来讲，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”。史玉柱的脑白金就是最典型的差异化细分市场，定义的销售群就是中老年群体，并配以广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，走的就是年轻人回家看老人买点脑白金做礼品的路线。
一些家庭性细分市场定位以婴童用品比较典型，虽然直接消费者为婴童，但与婴童拥有直接关系的家庭成员却是购买主要决策者和执行者。情感性细分市场定位是指以感情为纽带形成的细分市场定位，比如娱乐场所，包括影院、剧院、游乐场所等表现男女之间情感的产品，这其中包括亲情、友情、爱情等。
另有一种纯粹性细分市场，也就是说开创一个现有市场没有的类别，通过极强的差异化为消费者提供商品，这样的细分市场过程中，要求运用多变量精细化进行市场分析，精准定位目标市场，切不可盲目。小米手机的“为发烧而生”就能够清楚地说明其细分市场定位。小米手机以高配低价的价格横空而出，最终占领了非常多的市场份额。
这是一种微创新细分市场的途径，因为手机这种商品早就有了，但是在小米初生之时，还没有人把那么高配置的手机卖到1999元这么低的价格，并通过互联网贩卖手机，这就是一种微创新细分市场策略，非常管用。
王老吉凉茶几乎是一夜之间火遍全国，其营销手段堪称商界典范，我们来看一下王老吉是如何做营销的。凉茶这种东西一直仅在炎热的广东、广西流行，2002年的时候王老吉凉茶只有1亿元的销售规模，他们急需打开全国市场。
他们做的最重要的营销举措就是细分市场，当时流行的饮料有红牛——功能型饮料；星巴克——高档咖啡店；可口可乐等——碳酸饮料，王老吉的做法是开辟出“预防上火的饮料”，也就是清热饮料，切入点是清凉好喝，最重要的是预防上火。所以也就有了广告词：“怕上火喝王老吉。”
他们在宣传上紧紧抓住“预防上火”的中医理念，谁都怕上火，尤其是聚餐过后，王老吉一下子就抓住了消费者，在这个领域，人们第一反应想到的就是王老吉。在占得了市场之后，王老吉还要这把“火”再烧旺一点，他们联合了广东到香港、澳门等17个凉茶品牌，把凉茶申请成“国家级非物质文化遗产”，凉茶的概念又凸显而出。
价格战是细分市场最基本的套路和原则，在战略选择的时候，价格很重要，同类商品没办法保持差异时，价格战就可以帮你取胜。以淘宝商城的店铺为例，同类商品中，更便宜优惠的店铺的销量会高上许多，同样的东西你卖100元，我卖95元，这就是细分市场。但是要注意价格战打好不容易，并不是降价那么简单，若比降价很容易把自己比得元气大伤，价格战还是要从全方位综合考虑，制定相应的价格政策。
7.先做强再做大，先学会省钱再学会花钱
史玉柱在33岁那一年，被《福布斯》列为中国大陆富豪排行榜第8位，而这一年离他靠4000元创业起家仅有6年时间。这时的他是一个“著名的成功者”。从“著名的成功者”到“最著名的失败者”，史玉柱也只用了3年时间。少年得志、轻松拥有巨人集团并因推出脑黄金而名噪一时的史玉柱，因脑黄金保健品管理不善，盲目地扩张而导致市场迅速萎缩。
这次著名的失败源于企业发展太顺利，当时的巨人集团仿佛做什么都能成功，史玉柱便什么都做。后来史玉柱进行了深刻反思，甚至把自己的每一步决策都分析透彻，其中很重要的一个反思就是在企业还未站稳时就盲目扩张，最终给自己带来了巨大的失败。
当一个企业刚发展起来的时候，创业者很快就被胜利冲昏了头脑，并开始大规模地冒进，而失去了踏踏实实地做好、做强、做大这个企业的兴趣，等到醒悟过来，却为时已晚。与这些企业希望一上手就迅速做大做强不同，马云认为企业“生存下来的第一个想法是做好，而不是做大”。
著名跨国公司职业经理人、哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济学博士后余世维说：“做企业不要急躁，要练好内功。不要先想着做大，要先做强。企业发展的5个阶段——小、稳、强、大、久。我们的毛病往往出现在‘小’到‘大’，但中间的‘强’不见了，比较冒进，这还是一个浮躁的问题。”浮躁是很多优秀企业的毛病，财务报表上的利润逐月递增，会导致企业家做出盲目的判断，再加上市场的诱惑，就开始扩张、连锁、成立分公司，然而在欣欣向荣的景象之下，往往隐藏着危机。
史玉柱说：“脚踏实地地先做出一家，也是要放弃掉连锁的这种，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。”史玉柱表示：“做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得!”
2014年年末，著名经济学家郎咸平为学员们讲课，他提到：“做大做强似乎是中国企业家的共同口号，但是我很少看到有企业能够通过做大而做强的。”他明确宣称，企业发展到一定规模，要想成功突围，首要任务就是戒除浮躁心理，坚信做强才能做大。
郎咸平随即举例联想，在2001年联想销售额达到200亿人民币时，柳传志提出要在几年之内进入全球500强，前提首先是年销售额必须达到600亿人民币。在这种思路驱使下，CEO杨元庆选择了多元化战略。联想从2001年开始投资互联网、手机、IT三个领域，但结果在这些领域表现不佳，就连在原先占有绝对优势的国内PC市场，增长率也落后于戴尔电脑。最后联想只好调转方向走国际化，才成就今天的联想。
郎咸平还提到青岛啤酒的案例，此前青岛啤酒定位高端市场，然而却通过收购当地啤酒品牌打入各省市的低端市场。为了迅速做大，自1993年到2001年间，青岛啤酒在全国收购了43家啤酒厂，其资产收益率却从1993年的12%跌至2001年的3%。
对于初次创业者而言，学会省钱，恐怕比学会花钱更重要。与史玉柱同时期，同是保健品行业，同样迅速崛起的太阳神，就是因为盲目扩张、胡乱花钱而衰败的。
太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。短短两年时间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而，这些项目根本就毫无起色，反而拖累了公司的本体发展，导致34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，太阳神全年亏损159亿元，最终香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
太多惨痛的教训摆在面前，这是引以为戒的地方，企业先站稳脚跟，才有力气走下一步。这是很多小商小贩都懂的道理，然而一些企业家被出色的业绩冲昏了头脑，殊不知现代企业是牵一发而动全身，盲目地连锁、开展新业务的危害非常大，先脚踏实地做好第一家永远是颠扑不破的道理。
8.业务越简单越好
史玉柱在自己的书里写企业业务方面的问题，他说：“一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个‘集中优势兵力’，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。”
1998年，史玉柱准备东山再起，他看好了保健品这一块业务，于是便东挪西凑了50万，做出来一款产品，叫脑白金，随即风靡全国。史玉柱吸取了巨人大厦的教训，在很长一段时间里只做脑白金。在试点城市江阴，史玉柱亲自走村串镇，挨家挨户地去走访，和老太老头拉家常。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告语就来自这些无意的“闲聊”。
脑白金的成功有史玉柱超级营销的功力，但是也跟他集中精力全面做保健品的战略有关。不把业务复杂化就是把有限的人力，财力，物力等集聚在某一方面，然后力求从某一领域、某一专业进行渗透和突破，形成专一优势，用这一个优势去占领市场。问题常常在于，为了扩大利润而增加多条不同的产品线，从企业的发展上来说无可厚非，但是总会为企业带来巨大的风险。
1886年，从第一瓶可口可乐诞生伊始，一直到50年前，“一种包装，一种口味”一直是可口可乐笑傲市场的制胜之道。如今可口可乐公司丰富了产品，但生产的还是饮料。类似的企业还有很多，尽管现在是一个多元化发展的社会，大部分企业都开始丰富自己的产品线，但是其最核心的业务依然不变，在有富足资源的情况下才去拓展业务。如索尼、三星等世界著名的电子公司，都是在核心产品畅销全球后，逐渐站稳脚跟，一步一步地推出新业务的。如今索尼业绩并不好，CEO平井一夫表示可能会砍掉勉强盈利的产品线缩减开支，连索尼手机业务在内都可能不保。
这充分说明了企业业务越简单越好的道理，企业最怕的就是在资金、人力都不够的情况下，盲目地去做新的业务，产品线铺开一堆，每一种销量都不好，这样会拖累企业资金链。你把业务搞复杂了，成本也就上去了，一旦销量跟不上，或者形势突然转变，你陷在里面根本就没有机会出来。
富士康以代工闻名于世界，很多人劝郭台铭，制造业赚钱速度太慢了，代理加工行业的利润在相当一段时间内都会很微薄，远不如直接去炒房产、炒地皮，这样很快就能赚到丰厚的收益。但郭台铭却毫不犹豫地拒绝了这些建议，他说：“如果我的团队一天到晚去学怎么挣快钱和热钱，那么久而久之，他们就再也不会赚慢钱和冷钱了。”
郭台铭的理智与克制让富士康连续八年跻身《财富》500强，富士康到现在都坚持为其他品牌做代工，包括苹果、小米等一流手机厂商都要靠富士康来组装手机，其业内第一的位置无人撼动。
华为总裁任正非发表演讲说：“我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。我还是要强调，企业目前取得了一些胜利，但不要盲目铺开摊子作战。还是要聚焦在一定的行业，一定的产品范围内，越是在胜利的时候，越别盲目行动。”
任正非强调聚焦，不要把作战面铺得那么宽，否则很容易打败仗。业务的简单并不意味着企业永远只做一种产品，那样将跟不上时代的潮流变化。以谷歌公司为例，谷歌以搜索引擎起家，到今天谷歌搜索都是其最重要的业务之一，谷歌搜索就像一根粗壮的树干，分出无数的枝丫，常见的有谷歌地图、谷歌邮箱等。对于谷歌来说，即便是谷歌地图或者邮箱业务失败了，也丝毫不会影响自家的搜索根基。在这种情况下生长的谷歌逐渐变得越来越大，其业务之间相互独立又有联系，业务发展方向清晰明了，是值得企业者学习的。
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